Подготовка кадров в ООО «Ригли» представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. В ООО «Ригли» обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «Ригли» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.
Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. На ООО «Ригли» оценку работника проводят индивидуально путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению. Так же после проведения на ООО «Ригли» оценки сотрудник может быть переведен на другую должность, т.е. может перемещаться вверх по лестнице. Это происходит в связи с тем, что на предприятии слабым звеном считается начальник смены, потому что торговый рынок очень сложен и насыщен, поэтому руководитель этого отдела не всегда может справиться со своими должностными и функциональными обязанностями.
Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У управляющего ООО «Ригли» нет специального психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. Поэтому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении. Следует помнить, что не все результаты деятельности поддаются корректному измерению. Существуют функции и задачи, для которых трудно определить KPI. С другой стороны, сам факт выполнения плановых показателей сотрудником не является гарантом его компетентности. И, наоборот, неуспех в работе может быть вызван внешними причинами, форс-мажорными обстоятельствами.
Преимущества и недостатки модели компетенции в ООО «Ригли» приведены на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Преимущества и недостатки модели компетенции для ООО «Ригли»
Поэтому для создания объективной, надежной системы оценки эффективности персонала в ООО «Ригли», практику измерения рабочих результатов необходимо дополнить практикой измерения компетентности сотрудников. Существуют различные инструменты оценки уровня развития компетенций у персонала:
• Индивидуальный ассессмент – формирование целостного профессионального портрета оцениваемого сотрудника. Применяется в основном для оценки топ-менеджеров и кандидатов на позиции топ-менеджеров
• Ассессмент-центр – оценка группы сотрудников для определения степени соответствия корпоративному профилю уровня развития их компетенций
• Метод 360 градусов – оценка того, насколько сотрудник использует свои компетенции в работе
3.4. Внедрение HR-Benchmarking в ООО «Ригли» как показатель эффективности в сфере управления персоналом компании
Во многих организациях оценка эффективности HR-службы является крайне сложным и запутанным вопросом. Как правило, его решение в большей степени зависит от навыков влияния и убеждения HR-менеджера, нежели от реальных цифр и показателей. При этом у всех нас перед глазами есть опыт других бизнес-функций - финансы, производство, маркетинг. В этих областях существуют общепринятые показатели и метрики, которые позволяют объективно оценивать их эффективность.
Поэтому для ООО «Ригли» рекомендуется внедрение HR-benchmarking - это сравнительный анализ эффективности работы с персоналом, основанный на объективных HR показателях и метриках, таких как:
Затраты на оплату труда
Затраты на обучение сотрудников
Численность HR-службы и ее отделов
Текучесть кадров
Эффективность кадрового резерва
Срок заполнения вакансии и др.
AXES Management в области HR-benchmarking призваны изменить существующую практику оценки эффективности кадровой работы в ООО «Ригли» с целью обеспечить HR-менеджеров и первых лиц надежной, объективной информацией, которая позволит сравнить HR результаты своей компании с показателями других компаний. База данных HR показателей и метрик AXES Management основана на статистике российских и западных компаний.
Слова о том, что человеческие ресурсы являются самым ценным активом компании стали общим местом. Однако затасканность этой фразы не отменяет тот факт, что люди являются важным фактором успеха во многих отраслях бизнеса. Затраты на персонал - это серьезная статья расходов для каждой компании, а для некоторых индустрий (профессиональные услуги, финансовый сектор) - основная составляющая операционных расходов. Мы верим, что объективная, детальная информация о ключевых HR показателях, представленная в этом отчете поможет построить эффективную и измеримую систему управления персоналом в вашей компании.
На социальный пакет в ООО «Ригли» выделяется менее 20% HR-бюджета. Максимальная доля бюджета на социальный пакет - выделяют на эти цели 40-60%. Компания оплачивает питание низкоквалифицированному персоналу (36%), питание для топ-менеджеров, мобильный телефон оплачивается чаще всего менеджерам среднего звена и топ-менеджерам. Программы добровольного медицинского страхования оплачиваются примерно в равной степени для всех групп сотрудников.
Также рекомендуется, на основании выводов по результатам теоретических исследований в первой главе, для ООО «Ригли» внедрить аутсорсинг человеческих ресурсов {human resource outsourcing, или HR- Outsourcing), который приобретает первостепенное значение в связи с распространением современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (human resource management).
Это позволит провести аутсорсинг функции управления человеческими ресурсами, а именно наем/увольнение, обучение и аттестация персонала, планирование карьеры, разработка политики мотивации и пр. Аутсорсинг этих функций позволяет существенно снизить расходы на содержание соответствующих отделов и подразделений, а также обеспечить повышение качества менеджмента человеческих ресурсов и общего уровня корпоративной культуры в ООО «Ригли».
Обоснованно это тем, что аутсорсинг человеческих ресурсов логически дополняет другие сферы применения аутсорсинга, так как среди рисков, связанных с использованием аутсорсинга, немаловажную роль играют: сокращение рабочих мест (важнейший социальный аспект, определяющий отношение к аутсорсингу как к элементу глобализации в большинстве экономически развитых стран); «размывание» имиджа организации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному менеджменту человеческих ресурсов западными специалистами, вызвано тесной взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социально-культурными факторами внешней среды организации.
Проблема эффективного менеджмента человеческих ресурсов при использовании аутсорсинга, а именно при внедрении в ООО «Ригли» очень серьезна. Это связано прежде всего с тем, что аутсорсинг сферы производства или сферы услуг часто связан со значительным сокращением штата организации-клиента.
Аутсорсинг человеческих ресурсов позволяет найти приемлемое решение в случае изменения структуры организации вследствие стратегических решений, связанных с сокращением и децентрализацией. Процесс внедрения аутсорсинга в ООО «Ригли» представляет собой следующее. Если нужны новые люди или необходимо сохранить старых сотрудников, организация находит кадровое агентство, специализирующееся на аутсорсинге, и заключает с ним гражданско-правовой договор на оказание услуг. Агентство подбирает необходимый персонал или переводом принимает к себе лишний персонал организации на постоянную работу. При этом оно несет полную юридическую ответственность за нанятых людей, тогда как организация-клиент никаких обязанностей перед сотрудниками не имеет.
Юридически они в ней не работают. Клиент, таким образом, не платит зарплату сотрудникам, не платит за них ни подоходный, ни социальный налоги. Организация-клиент лишь раз в месяц платит агентству-провайдеру за услуги, например, секретарей на телефоне или уборщиц. При этом организация может относить эти услуги к производственным затратам. Есть и еще одно достоинство. Если человека берут на временный договор, а он работает долго, то, обратившись в суд, он может доказать постоянный характер своей работы. И суд может обязать организацию взять сотрудника в штат. А в случае аутсорсинга это просто невозможно.
Все возможные заботы с расчетом зарплаты, уплатой налогов и социальных сборов, проблемы с больничными и отпусками, судебные разбирательства с персоналом агентства берут на себя. Наряду с расширением спектра услуг кадровых агентств, необходимость в эффективном управлении человеческими ресурсами сформировала новые предложения на рынке аутсорсинга: привлечение персонала (человеческих ресурсов) внешней организации (или professional employer organization). Эта технология менеджмента человеческих ресурсов получила название «аутстаффинг» (outstafftng, от staff— кадры, штат служащих). Аутстаффинг в том числе позволяет использовать персонал внешней организации для решения проблем кадрового обеспечения. Появление на рынке аутсорсинга человеческих ресурсов специализированных фирм-провайдеров, предлагающих свои услуги для поиска эффективных решений в отношении персонала организации, будет способствовать дальнейшему распространению методологии аутстаффинга, а также и аутплейсмента (outplacement) — трудоустройства уволенного персонала организации-клиента силами специализированных агентств.
Существует явный конфликт между свободным творческим мыслительным процессом и ограничениями, связанными с внедрением систем управления качеством. Тем не менее, практика свидетельствует о том, что данные системы не всегда подавляют творческую активность и, как правило, за протестами против их применения стоят, во-первых, страх перед переменами, а, во-вторых, беспокойство, связанное со сложностью, а порой и невозможностью поиска адекватных оценок деятельности и, в первую очередь, производительности персонала. В действительности, все вышеперечисленные проблемы легко преодолимы, если у высшего руководства ООО «Ригли» есть желание и стремление внедрить действительно эффективную систему контроля качества, а, самое главное, необходимое для этого образование. В случае отсутствия указанных условий вышеперечисленные проблемы и препятствия способны значительно осложнить данный процесс.
Поэтому рассмотрим перспективу внедрения концепции TQM для ООО «Ригли». Что касается концепции TQM, то раздающиеся в последнее время доводы о ее негативном влиянии на деятельность совершенно не обоснованы, поскольку цель TQM — построение саморазвивающейся организации на базе эффективного использования творческих способностей каждого сотрудника не только в пределах выполняемых им функций, а и в масштабах всей организации в целом.
И тем не менее, в последние годы наблюдается ярко выраженный прогресс в области внедрения концепции TQM в сфере услуг. Внедрение современных методов оценки эффективности деятельности организаций — бенчмаркинга — более проблематично. До недавнего времени данная сфера была плохо изучена, поэтому определить степень прогресса, разработать базовую систему оценки эффективности и найти подходящие объекты для сравнения пока крайне сложно. В настоящее время поиску направлений решения данной проблемы придается огромное значение.
Наиболее интересным для ООО «Ригли» в данной области представляется разработанный в Японии метод синхронного инжиниринга (simultaneous engineering), с успехом применяемый в процессе создания новых рыночных продуктов. Необходимость использования в процессе создания нового продукта синхронного инжиниринга объясняется неизбежным возникновением огромного количества проблем при консервативном подходе. Процессу разработки нового продукта присущи, во-первых, вынужденные возвращения к исходным позициям, к примеру, в случае необходимости исправления выявленных ошибок; во-вторых, цикличность; в-третьих, стремительный рост издержек; в-четвертых, частое несоблюдение сроков поставки комплектующих; в-пятых, нередко плохое качество сырья и материалов и как итог всего вышеперечисленного — разработка продукта, который, как впоследствии выясняется, сложен для производства и не устраивает потребителя, что, к сожалению, случается крайне часто.
Нередко в процессе работы над новым продуктом возникает вопрос: «На самом ли деле покупатель нуждается в том, что мы изобрели?». Другая, но не менее важная проблема — функциональные и прочие барьеры, негативно влияющие на эффективность информационного потока.
Анализируя сказанное выше, возможно самая главная и самая очевидная на сегодняшний день проблема для ООО «Ригли» — отсутствие инструментов, позволяющих эффективно управлять процессом создания нового продукта. Более того, в организациях нередко не в чести системный подход, часто отсутствует жесткая дисциплина, нет четкости и ясности в направлениях развития и т.д. Основной итог подобных действий — паника, несущая огромный разрушительный потенциал, что, в конечном итоге, негативно сказывается на качестве.
Как и в случае с TQM, а, особенно, бенчмаркингом, для описания синхронного инжиниринга используется множество равнозначных терминов, наиболее распространенные из которых — «параллельный» или «сопутствующий» инжиниринг (рис.3.3). Вне зависимости от используемого термина основная идея сводится к следующему: во-первых, к привлечению для решения поставленных задач временных многофункциональных - основная проблема, существующая на данный момент в области создания новых продуктов, — хроническое отставание от запланированных сроков, что, в свою очередь, негативно отражается на затратах. В итоге организация несет убытки намного дольше, чем предполагалось, а когда наконец начинает получать прибыль, то оказывается, что потенциальная возможность получения более высоких доходов безвозвратно упущена, к примеру, по причине потери лидирующего положения на рынке.
Для ООО «Ригли» рекомендуется использование двух основных инструментов: QFD — quality function deployment и метода Тагучи (Taguchi). QFD — метод, основанный на использовании потенциала многофункциональных рабочих групп. Одна из задач QFD — как можно более полный учет мнений клиентов в процессе разработки, производства и маркетинга нового продукта.
Рис. 3.3. Различия между синхронным и консервативным инжинирингом
Метод Тагучи (Taguchi) предполагает использование экспериментально разработанного эталонного процесса создания нового продукта в качестве инструмента настройки реального процесса. Заслуживающей внимания особенностью QFD является использование методов оценки эффективности — бенчмаркинга — как элемента программы учета мнений потребителей в процессе создания нового продукта. Основной эффект от использования QFD напрямую зависит от четкой, хорошо спланированной и организованной коллективной работы.
Рассматриваемая методика построения матрицы в ООО «Ригли» — дома качества — позволяет определить интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта с позиции их влияния на уровень удовлетворения потребностей клиентов. Интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта определяется посредством корректировки значения степени важности для клиента выделенных критериев качества услуги/продукта на коэффициент корреляции. Для примера рассмотрим критерий, характеризующий уровень предоставляемого сервиса. По степени важности для клиента данный критерий занимает четвертое место и имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем подготовки персонала, характеризующуюся коэффициентом корреляции, равным трем. Следовательно, степень важности уровня подготовки персонала для процесса оказания высококачественных услуг равна 12 (4х3).
Проведя подобные математические операции с оставшимися четырьмя критериями качества, т.е. каждый раз корректируя значение степени важности критерия качества на коэффициент корреляции, равный 3 (поскольку для ООО «Ригли» рассматривается взаимосвязь только с параметром, характеризующим уровень подготовки персонала), а затем, просуммировав полученные значения по всем пяти критериям качества, получим интегральный показатель степени важности параметра уровня подготовки персонала для процесса оказания высококачественных услуг, равный 45. Аналогичным образом определяются интегральные показатели степени важности по пяти оставшимся параметрам процесса.
Полученные результаты наглядно свидетельствуют о первостепенной важности для процесса оказания услуг высокого качества уровня подготовки персонала ООО «Ригли», что объясняется непосредственным влиянием данного параметра на степень реализации всех пяти критериев качества, выделенных клиентами. Второй по степени важности параметр — надлежащий уровень ухода за оборудованием. Третий — оптимальный уровень качества продукции.
Оставшиеся три параметра имеют одинаковое значение интегрального показателя степени важности. Определение значений интегрального показателя степени важности по всем параметрам процесса/продукта позволяет выделить наиболее важные параметры процесса оказания услуг с позиции повышения степени удовлетворения потребностей клиентов, а значит и наиболее приоритетные области приложения усилий персонала организации. В рассмотренном примере приоритетными параметрами процесса оказания услуг являются уровень подготовки персонала (45) и надлежащий уход за оборудованием (30).
Практика свидетельствует, что в процессе создания нового продукта или услуги, как правило, одной матрицы бывает недостаточно, необходимо создание системы домов качества. Обобщая накопленный опыт в ООО «Ригли», можно с уверенностью заявить, что планомерное и своевременное внедрение в деятельность организации QFD позволяет извлекать неоценимую пользу из работы многофункциональных групп, состоящих из представителей всех служб и отделов, вовлеченных, участвующих или заинтересованных в разработке нового продукта или услуги. Причем, предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из шести — восьми специалистов с одинаковым статусом. Практика свидетельствует о крайней важности командного обсуждения решаемых задач, неслучайно при планировании проекта 60 и более часов отводится на проведение совещаний и собраний.
Реализация первых для организации проектов, основанных на идеологии QFD, требует тщательного, более того, осторожного подхода. С той же тщательностью и осторожностью необходимо подходить и к формированию многофункциональных коллективов. Кроме того, в процессе реализации проекта следует опираться на результаты тщательного мониторинга, что позволит снизить вероятность возникновения сбоев и ошибок.
Очевидно, что в процессе планирования подобных проектов необходимость использования, к примеру, сложных информационных технологий отсутствует, тем не менее, в ООО «Ригли» разработаны программные продукты, способные значительно упростить и облегчить данный процесс. Работа в многофункциональных группах также не предполагает особой подготовки, однако для разрушения функциональных барьеров, поддержания дисциплины и создания той особой атмосферы, без которой эффективная работа в команде невозможна, необходим командный тренинг. По утверждению неоднократных участников подобных проектов ООО «Ригли», члены команды не обязательно должны обладать особым мастерством или опытом, поскольку кажущейся, на первый взгляд, сложности и запутанности проекта на самом деле не существует: технология синхронного инжиниринга, в отличие от консервативного подхода, предполагает тщательную работу с информационными потоками, что полностью исключает возможность возникновения каких-либо проблем. В частности, синхронный инжиниринг полностью исключает возможность информационных потерь, а, следовательно, и связанных с ними ненужных повторов отдельных операций. При умелом использовании QFD масштабы экономии ресурсов и, в первую очередь временных, могут находиться в диапазоне от одной второй до одной трети. Следует заметить, что подобные результаты возможны только в компаниях, давно и успешно практикующих QFD.
В качестве обобщения сказанного выше, перечислим основные преимущества использования QFD. Внедрение в деятельность ООО «Ригли» QFD — quality function deployment — позволяет:
• значительно повысить качество производимых продуктов или оказываемых услуг;
• увеличить надежность продукта/услуги;
• значительно уменьшить количество жалоб;
• значительно уменьшить затраты на разработку нового продукта/услуги;
• значительно уменьшить производственные затраты;
• значительно сократить продолжительность процессов планирования и принятия решения;
• значительно повысить производительность труда;
• всему персоналу организации осознать необходимость учета мнений клиентов;
• сократить время реагирования на возникновение рыночных возможностей.
В целях скорейшего и эффективного достижения перечисленных выше результатов в ООО «Ригли» необходимо:
• создать условия для продуктивной командной работы, а не иерархического попечительства;
• все делать последовательно;
• располагать всей необходимой информацией о рынке;
• тщательно документировать происходящее на всех этапах процесса;
• как можно более полно учитывать мнения потребителей;
• быть предельно откровенными с потребителями;
• всячески культивировать среди персонала организации;
• дисциплинированность и преданность делу.
В процессе внедрения QFD следует помнить, что возникающие трудности приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса, которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного внимания. Что, в свою очередь, способствует быстрейшему и эффективному разрешению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных условий для успешной реализации программ разработки новых рыночных продуктов и услуг.
Как показывает практика, процесс внедрения QFD чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей:
• недостаточной коммуникативностью потребителей;
• несвоевременностью принятия решения или санкционирования необходимых действий;
• отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности;
• вынужденными изменениями в проектируемом продукте, возникающими вследствие непродуманной политики снабжения;
• нестандартностью заказов;
• недостаточным вниманием к деталям.
Резюмируя сказанное, следует отметить, что рассмотренные технологии применимы во всех сферах бизнеса без исключения. В этой связи, стремление компаний к выявлению основных бизнес-процессов, поиску подходящей базы для построения системы оценок, а также стремление к сопоставлению результатов собственной деятельности с наилучшими результатами в данной сфере бизнеса — большой шаг вперед, если при этом учесть, что, во-первых, во всех компаниях протекают практически схожие бизнес-процессы, во-вторых, отсутствуют четкие технологии и методики оценок, в-третьих, выбор рыночной позиции компании всегда крайне сложен и неоднозначен. Если организация работает в соответствии со стандартами серии ISO9000, то это уже хорошая предпосылка решения означенных проблем. В иных случаях «культурный шок» может быть колоссальным. Следует заметить, что, вопреки бытующему мнению, сравнительный анализ эффективности компаний-конкурентов в сфере услуг применяется довольно часто. К примеру, лондонские гостиницы часто обмениваются информацией о количестве обслуживаемых клиентов в зависимости от времени суток и дня недели. Безусловно, подобный сопоставительный анализ в большей степени концентрируется на результатах, а не на самом процессе, тем не менее, он предоставляет реальную основу для объективной оценки эффективности.
Похожие рефераты:
- Внедрение модели оценки уровня компетенции персонала в ООО «Ригли»
Подготовка кадров в ООО «Ригли» представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организ...- Внедрение модели оценки уровня компетенции персонала в НОУ «Синяя птица»
Подготовка кадров в НОУ «Синяя птица» представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей о...- Внедрение модели компетенций персонала
Компетенции - это профессиональные навыки и личностные качества, необходимые для успешной работы на определенной должности в конкретной компании. Это своего рода модель поведения, необходим...- Внедрение модели дисконтирования дивидендов на предприятии
Единственный вид денежных потоков, получаемых от компании после покупки ее акций на открытом рынке, — это дивиденды. Простейшая модель для оценки собственного капитала — модель ...- Внедрение модели дисконтирования дивидендов на предприятии
Единственный вид денежных потоков, получаемых от компании после покупки ее акций на открытом рынке, — это дивиденды. Про-стейшая модель для оценки собственного капитала — модель дисконт...
|
Дипломные работы 
